Wahre Rückenstärkung am Verhandlungstisch

Liebe Leserinnen und Leser,

es gibt in der Kommunikationswelt von Unternehmen genau zwei Themen, die den allermeisten Menschen eine Gänsehaut und bis zum großen Termin zunehmend schlimmere Adrenalinstöße bescheren: Das eine sind Präsentationen, das andere sind Verhandlungen.

Während der Präsentation steht der Einzelne im Rampenlicht, exponiert und schutzlos der dunklen Masse der ZuschauerInnen ausgeliefert auf der großen leeren Bühne.

Während der Verhandlung sitzen sich Leute am Tisch gegenüber, die genau das Gegenteil wollen. Der eine will viel verdienen, der andere will wenig bezahlen – und so weiter. Eine äußerst unangenehme Sache. Auch bei bester Vorbereitung ist die Situation voller Unwägbarkeiten und die Überraschungen sind durch eine Vielzahl von Akteuren geprägt.

Seit die Rhetorik vor vielen Jahren mein Leib- und Magenthema wurde, verlor die Bühnensituation für mich und auch für meine Rhetorik-Coaching-Klienten an Schrecken und wandelte sich zum Segen, zum Genus, zur Freude am Auftritt und an dem, was wir unseren Mitmenschen dadurch geben können.
Beim Thema Verhandlung empfehle ich stets das 30 Jahre alte Harvard Konzept, oder, um einen der Lerneffekte des nachfolgenden Interviews gleich im Editorial umzusetzen: Das,  was wir in Deutschland als „Harvard Konzept“ bezeichnen, nämlich dem übersetzten Inhalt des Buches „Getting to yes“. Erstens weil es funktioniert und zweitens, weil nach meiner Einschätzung nur bei diesem Verhandlungsmodell sichergestellt ist, selbst bei extremer Entschlossenheit zur Durchsetzung auch morgen noch in den Spiegel schauen zu können.

Ich freue mich, dass mir der Mitbegründer des einzigen europäischen Seminaranbieters ein Interview gab, der je von der Harvard Universität für das Thema zertifiziert wurde: Ulrich Egger von Egger Philips + Partner aus Zürich. Da in dieses Interview 25 Jahre Erfahrung einfließen, werden Sie mir bitte nachsehen, dass der Beitrag Überlänge hat – am Ende der Lektüre werden Sie froh darüber sein.
Apropos froh: Noch drei Wochen bis Weihnachten, dem Fest der Freude. Als Fest der Familie ist es für viele Menschen nicht nur Grund zu Freude, sondern auch alle Jahre wieder ein Anlass zur Sorge. Fast immer gibt es Interessensgegensätze und Spannungen, die ausgerechnet in der heiligen Nacht so unheilig aufeinanderprallen (können). Da wäre doch eine offene ehrliche Herangehensweise, das rechtzeitige Aussprechen von Erwartungen, das vorbeugende Sich-Zusammensetzen anstelle der kriegerischen Auseinandersetzung eine gute Idee? Wie Sie das Verhandeln über die gemeinsam verbrachten Feiertage – oder alles Sonstige, was Sie gern verhandeln möchten - angehen können, lesen Sie im Interview. Und einen wertvollen Tipp meines Interviewpartners möchte ich an dieser Stelle schonmal voranstellen: „Lieber ein friedlicher Dissens als ein fauler Kompromiss“.

Ich wünsche Ihnen nun eine besinnliche Adventszeit (statt besinnungsloser Vorweihnachtshektik bis zur letzten Minute) und aufrichtige, friedliche Weihnachten. Kommen Sie gut ins neue Jahr.

Ihre Annette Hartmann

Gemeinsam gewinnen: Verhandeln nach dem Harvard-Konzept

wortstark: Herr Egger – Sie widmen sich dem Harvard-Konzept als Verhandlungsmodell und auf Ihrer Website ist zu lesen, dass Ihre Firma als einziger europäischer Bildungsanbieter von der Harvard Universität hierfür lizenziert ist. Wie kam es zu dieser Spezialisierung? Gab es hierfür ein Schlüsselerlebnis?

Ulrich Egger: Das war weniger spektakulär, als ich es im Nachhinein vielleicht gerne hätte… (lacht). Im Jahr 1981 rief mich Frits Philips Junior an, ein Sohn der holländischen Unternehmerfamilie Philips – in dem Konzern hatte ich vorher zehn Jahre gearbeitet. Und er war ein Standford-Absolvent und kannte den damals sehr berühmten Professor Roger Fisher, den Co-Autor von „Getting to yes“. Und die beiden kamen überein, selbstverständlich über den Weg der Verhandlung, miteinander eine Kooperation aufzubauen. Frits Philips suchte damals jemand, der ihn dabei unterstützen sollte. Ich selber war allerdings damals sehr zufrieden mit meinem Job und nicht auf Arbeitssuche. Deshalb dauerten seine Verhandlungen mit mir rund zwei Jahre. (lacht)

wortstark: Was haben Sie denn zu der Zeit gemacht?

Ulrich Egger: Ich war Director Human Resources innerhalb eines internationalen Konzerns. Ich hatte schon gegen zwanzig Jahre Erfahrung aus der Praxis. Studiert hatte ich ursprünglich Sprachen und Geschichte, hatte mich aber bald entfernt davon und habe auch nicht promoviert sondern mit Diplom im Lehrbereich abgeschlossen, vielleicht weil ich zu ungeduldig war.

wortstark: Ich höre heraus: Sie wollten möglichst bald „raus ins richtige Leben“?

Ulrich Egger: Ja und nein. Um an der Universität zu bleiben, muss man ja schon sehr gut sein in seinen Fächern, um Karriere machen zu können… Entscheidend war letztlich, dass mich das praktische Umsetzen von Theorien schon immer mehr interessiert hat als die reine Forschung. Irgendwann während der Verhandlungen mit Frits Philips fiel bei mir der Groschen, dass mich der Umgang mit Konflikten eigentlich seit meiner frühen Jugendzeit interessiert hat. Nicht so sehr, weil ich selber durch schwere Krisen gegangen wäre, im Gegenteil, mir ging es eigentlich immer recht gut. Zum Beispiel habe ich nach einer mehrjährigen Lehrtätigkeit an einer Sekundarschule mit meiner Frau drei Jahre in Australien gelebt und dort aus dem Nichts eine Existenz aufgebaut. Dabei wunderte ich mich immer wieder, wie unterschiedlich sich Menschen in Konfliktsituationen verhalten. Und als ich dann diesen Harvard-Professor und sein Team kennen lernte, wurde mir bewusst, mit welchem Engagement und Professionalität dort zu dem doch so wichtigen Thema Verhandeln geforscht wurde, und vor allem, als ich deren Theorien in meinem eigenen Leben mit großem Erfolg umsetzen konnte, wurde mir plötzlich klar, dass ich da vielleicht Gold in den Händen hatte.
Ich darf Ihnen aber auch verraten, dass die Verhandlungen mit der Harvard Universität, nicht so sehr mit Professor Fisher selber, sondern mit den offiziellen Vertretern, alles andere als ein Zuckerschlecken waren.

Und noch ein Punkt, was mich persönlich betrifft: Ich habe mich, so wie viele andere Human Ressource-Kollegen, immer als Generalist verstanden. Ich konnte und musste auf vielen Hochzeiten tanzen, ich konnte zu jedem Thema mitreden, sofern es nicht zu sehr in die Tiefe ging. Und als mich dann die Midlife Crisis Mitte Vierzig - ohne vorher anzufragen - erfasste, spürte ich das Bedürfnis, mich in ein Fachgebiet zu vertiefen, das gleichzeitig breit genug war, um meinen vielen Ansprüchen und auch meiner Vielseitigkeit gerecht zu werden. Der angelsächsische Begriff „negotiation“ ist übrigens wesentlich breiter gefasst als der deutsche Begriff „verhandeln“, was Viele ja nur als einen Teilaspekt in der Kommunikation verstehen. Und da wusste ich: Dieses Thema würde mich bis an mein Lebensende beschäftigen und bereichern. Schlüsselerlebnisse? Habe ich viele gehabt, und habe sie auch immer noch, aber Verhandlungen wie auch Trainings betrachte ich als vertraulich.

wortstark: Ich finde bemerkenswert, dass ausgerechnet Sie, wo doch bei Ihnen im Leben alles immer so schön glatt ging, sich mit dem Thema Verhandlung befassen, was doch eigentlich erst anfängt, wenn etwas nicht glatt geht… ?

Ulrich Egger: Durch die ganzen Theorien und Konzepte wurde mir klar, warum es bei mir meistens glatt ging, aber auch warum einige meiner Verhandlungen weniger erfolgreich waren! Ich fand plötzlich Worte, wie ich anderen erklären konnte, wie ich es gemacht hatte. Unbewusst! Vielleicht habe ich hier ein Privileg, was die Harvard-Leute bei mir gefunden haben, dass ich ein geborener Typ bin auf diesem Gebiet. Es ist aber sehr wichtig, dass so jemand sich dann auch passend ausdrücken kann.

wortstark: Ui, jetzt sind wir ganz nah an meiner eigenen Arbeit dran, denn vor allem im Coaching höre ich immer ganz genau hin, welche Worte jemand wählt, um eine Sache auszudrücken. Offenbar ist in Ihrer Perspektive die Wortwahl auch sehr zentral. - Zur nächsten Frage: Die erste Veröffentlichung des Harvard-Modells, in den USA unter dem Titel „Getting to yes“ erschienen, stammt ja aus dem Jahre 1981 und ist vergleichsweise alt. Seither sind viele andere Verhandlungsmodelle entwickelt worden. Wie kommt es, dass sich das fast 30 Jahre alte Harvard-Modell so lange hält? Warum erscheint das Buch hierzu schon in der 23. Auflage und wurde in über 30 Sprachen übersetzt?

Ulrich Egger: Das kann ich noch ergänzen: Mitte nächsten Jahres wird es sogar noch eine neue englische Fassung geben, in die vor allem aktuellere Beispiele eingefügt sind. Aber die Frage selber ist wirklich eine, die ich mir selber auch manchmal stelle. Schon vor vielen Jahren, als ich zum ersten Mal in Harvard war, habe ich mir erlaubt, dem berühmten Professor Fisher, der damals gerade den amerikanischen Präsidenten in den Verhandlungen zwischen Israel und Ägypten unterstütze, nach seinem Seminar ins Gesicht zu sagen: „Was Sie da erzählen, ist interessant, aber nichts Neues für mich. Das ist doch im Grunde eine Ansammlung von common sense, also von Binsenweisheiten.“ Da hat er mich angeschaut und ganz trocken gesagt „You are right. It is all common sense“. Und dann fügte er ganz bescheiden hinzu „Well organized common sense“. Da begriff ich, wieviel wissenschaftliche Arbeit und Austesten in der Praxis hinter seinem Denkansatz war.

Und der Begriff „Harvard Konzept“ ist eigentlich eine Erfindung des damaligen Verlegers des Campus Verlags. Der Name „Harvard“ ist von der gleichnamigen Universität weltweit geschützt. Aber als man damals nach einem passenden Titel für die deutschsprachige Ausgabe gesucht hat, haben sich Prof. Fisher und der Verleger auf das „Harvard Konzept“ geeinigt, ohne damals auch nur ahnen zu können, was daraus mal wird. Die Forscher von der Harvard Universität, mit denen wir zusammenarbeiten, bezeichnen ihre ständig neu herauskommenden Publikationen informell immer als „work in progress“. Und halten wir fest: Die Harvard Universität selber kennt offiziell keinen in sich geschlossenen Theorieansatz, der „Harvard-Konzept“ heisst. Interessant ist dennoch, dass durch die große Wirkung im deutschsprachigen Bereich, man inzwischen auch im angelsächsischen Bereich vom „Harvard Concept“ spricht, wenn man sich auf das Buch „Getting to yes“ bezieht.

Übrigens, das ist noch wichtig: Es wurden und werden an der Harvard Universität auch andere Verhandlungstheorien entwickelt, die zwar dem in „Getting To Yes“ dargelegten Prinzipien nicht fundamental widersprechen, aber die Theorie in einzelnen Punkten anders gewichten oder vor allem ergänzen. Das Buch hat damals schon große Kontroversen in der Fachwelt ausgelöst. Trotzdem bleibt der Erfolg unbenommen und es kann sich bis heute kaum ein ernstzunehmender Autor leisten, der über Verhandlungen schreibt, nicht auf dieses Harvard Modell Bezug zu nehmen.

wortstark: Ja, man kommt nicht umhin, das sehe ich auch so.

Ulrich Egger: Eben. Wenn man aber weiß, wie sich die drei Autoren damals schwer taten, ein Buch zu verfassen, was nicht nur gut war sondern auch so einfach geschrieben, dass Leute mit unterschiedlichstem Bildungshintergrund es verstehen konnten, dann versteht man vielleicht warum es ein Bestseller wurde. Die Drei haben zum Beispiel jeden einzelnen Satz mehrfach laut gelesen und immer wieder vereinfacht.

wortstark: Aha, jetzt kommen wir zu den Erfolgsfaktoren. Erstens: Einfache Sprache…

Ulrich Egger: Ja. Das Zweite ist, dass es eben funktioniert in der Praxis.

wortstark: Stimmt. Das habe ich schon in einem Verhandlungsseminar gemerkt, was ich hier in München vor einigen Jahren besuchte. Verhandlungsaufgabe: Wir sollten uns vorstellen, wir hätten eine riesige Feier zur Goldenen Hochzeit vorbereitet, in Hotel mit zig Übernachtungsgästen, tollem Essen, Musikkappelle und allem was dazu gehört. Und dann stirbt drei Tage vorher einer der Jubilare. Wir sollten versuchen, möglichst ungeschoren aus der weit fortgeschrittenen Buchungssituation herauszukommen, geschickt den Kopf aus der Schlinge ziehen. Die für mich völlig überraschende Lösung war: Alles so belassen und zur Trauerfeier umwandeln. Die Familie wäre ja auch zu diesem Anlass zusammengekommen. Nur das Programm der Musikkapelle musste geändert werden. Das war ein Aha-Erlebnis für mich!

Da war ich dann doch froh, dass es überall Seminare zum Harvard-Konzept gibt, auch wenn Ihnen das wahrscheinlich weniger gut gefällt. Das bringt mich zur nächsten Frage: Wie kam es, dass nur Sie die Trainingslizenz in Europa erhielten? Warum wird so ein brauchbares Verhandlungsmodell nicht sogar offensiv nach dem Open Source Prinzip im großen Stil weiterverbreitet?

Ulrich Egger: Ich bin froh, dass Sie diese Frage stellen, denn das gibt mir Gelegenheit zu einer Klärung: Weder die Autoren vom Harvard Konzept, noch die Universität noch wir von Egger Philips und Partner haben etwas dagegen, wenn die grundlegenden Ideen weltweit verbreitet, genutzt und umgesetzt werden. Ich freue mich sogar, wenn ich im Internet „Harvard Konzept“ eingebe und eine unendliche Menge von Hinweisen finde. Das Problem liegt auf einer anderen Ebene, nämlich beim Markenrecht.

Zwei Beispiele. Erstens: Wenn Sie als Kommunikationstrainerin ein Seminar entwickeln, wo Sie Teile des Harvard Konzepts beschreibend verwenden und für die Interpretation die alleinige Verantwortung übernehmen, dann hat niemand etwas dagegen. Auch an Hochschulen darf der Inhalt selbstverständlich verbreitet werden.

Zweites Beispiel: Wenn Sie den Harvard Begriff klar und dominant zu kommerziellen Zwecken und vor allem im Titel Ihres Seminares verwenden, werden Sie sich unter Umständen mit dem Trade Mark Office der Harvard Universität auseinandersetzen müssen. Hier geht es um vorerst markenrechtliche Fragen, abgesehen, dass die Universität möglicherweise prüfen wird, ob Sie, je nach Formulierung Urheberrecht oder geistiges Eigentum verletzen. Und so hat es eine deutsche Autorin eines Fachbuches zum Thema Verhandeln gemacht, die verschiedene bekannte Denkansätze miteinander verknüpfte. Wir wollten sie auf dem Verhandlungsweg zur Vernunft bringen, da sie an dominanter Stelle behauptete, sie sei von der Harvard Universität zertifiziert, das Harvard-Konzept zu lehren. Offensichtlich „verwechselte“ sie zwei Begriffe: Sie war nach dem Besuch eines Seminars an der Harvard Universität im Besitz eines „Certificate of Attendance“, das nur ihre Teilnahme bescheinigt, und sie besass die Unverfrorenheit, sich mit Hilfe des Harvard Namens selber zu zertifizieren. Da mussten wir „handeln“ anstatt weiter zu verhandeln, was zur Folge hatte, dass sie ihr Buch vom Markt nehmen musste, um verschiedene Aussagen neu und korrekt zu formulieren. Der Harvard Name ist für viele, die kommerziell tätig sind, eine grosse Verführung…

wortstark: Okay, das kann ich nachvollziehen, dass Sie gehandelt und nicht mehr verhandelt haben - Und wie kamen Sie einst zu dem begehrten – einzigen? - Zertifikat?

Ulrich Egger: Ich behaupte mal: Das Thema ist so spannend und gut, dass auch ein mittelmäßiger Trainer ein einigermaßen gutes Seminar hinkriegt. Der Unterschied bei uns ist, dass wir mit jedem Teilnehmer individuell arbeiten. Das bedeutet manchmal härteste Auseinandersetzungen und auch intensivste Vorbereitung, denn hier geht es nicht einfach darum, einen Stoff zu vermitteln. Es geht ja um praktische Anwendung. Das ist natürlich im Training immer problematisch, da es ja ein Labor ist. Es gibt auch so genannte Seminartypen: Die sind super im Training, aber in der echten Welt sieht es anders aus. Andere tun sich schwer im Training, aber sind super im echten Leben. Diese Dinge berücksichtigen wir.

Wir werden vom Harvard Negotiation Project regelmässig überprüft, bezahlen Lizenzgebühren, und müssen die Lizenz immer wieder neu verhandeln. Da wir ja auch kommerziell arbeiten, stellen wir diese Lizensierung als unseren USP dar. Wir sagen damit, dass wir das im Sinne der Harvard Universität trainieren dürfen, was außer uns bis heute niemand in dieser Form von sich behaupten darf. Und wir wissen nie, ob die Universität weitere Lizenzen vergibt, wir haben darauf keinen direkten Einfluss.

wortstark: Da möchte ich aber auch gern nochmal bewusst ketzerisch nachfragen: Sie haben vor Jahrzehnten an dieser Universität etwas Bestimmtes gelernt. Worin besteht heute der besondere Wert, das bei Ihnen zu lernen? Also: Warum ausgerechnet bei Ihnen und nicht bei anderen?

Ulrich Egger: Diese Frage müssten Sie eigentlich nicht uns, sondern den Leuten vom Harvard Negotiation Project stellen. Ich weiss, dass sich schon viele Berater erfolglos um eine Lizenz beworben haben, aber vielleicht hat die Harvard Universität gar kein Interesse an weiteren „Lizenzen“, weil sie damit die Tätigkeit vieler ihrer Professoren, die auch in verschiedensten Beratungsfirmen tätig sind, behindern könnte. Diese Bemerkung ist aber nur Spekulation von mir. Vielleicht hatten wir einfach Glück, abgesehen davon, dass wir bestimmt auch tüchtig arbeiten!

Auch die Harvard Universität nimmt wohlwollend zur Kenntnis, dass wir – und damit meine ich nicht nur mich, sondern auch meine Partner! - seit nunmehr 25 Jahren ausserordentlich zufriedene Kunden haben, die eben den durch uns vermittelten Mehrwert erkennen und nutzen, einen Wert der weit über das blosse Weitererzählen, was im Buch „Das Harvard-Konzept“ steht, hinausgeht. Aber kommen Sie doch an eines unserer Trainings, um es selber zu erleben!

Eine Besonderheit besteht auch in der Möglichkeit, dass wir zu den Harvard-Koryphäen im Verhandlungsgebiet jederzeit direkten Zugang haben. Und der noch größere Vorteil ist, dass wir ständig auf dem Laufenden gehalten werden über die aktuellen Forschungsergebnisse. Wir sind immer die ersten, die das erfahren und setzen uns damit auseinander. In Harvard sind sie interessiert an unseren Praxiserfahrungen mit diesen neuen Ergebnissen. Die Zusammenarbeit ist also nicht einseitig, sondern ein ständiger Austausch. Abgesehen davon, dass wir alle Neuerscheinungen – inzwischen sind es ein Dutzend Bücher - aus dem Harvard Negotiation Project verarbeiten, leisten wir auch einen eigenen Beitrag und zwar eine kulturelle Anpassung. Und wegen dieses eigenen Beitrags wären übrigens die Verhandlungen mit der Harvard Universität zu Beginn beinahe gescheitert. Wir hätten auf jede unserer Werbungen schreiben sollen: „Im Übrigen lehnt die Harvard Universität jede Verantwortung dafür ab, was wir – also unsere Firma – tut.“ Dann hab ich gesagt: „Nein, das ist doch kommerzieller Selbstmord, das können wir doch nicht!“

wortstark: Und dann?

Ulrich Egger: Durch kreatives Entwickeln von Optionen kamen wir auf die umgekehrte Formulierung: „Im Übrigen ist Egger Philips & Partner alleine verantwortlich für die kulturelle Anpassung der ursprünglichen amerikanischen Ideen an Europa.“ Und dann haben sie gesagt: Ja, warum nicht? Damit hatten wir zwei Fliegen mit einer Klappe geschlagen. Die Universität war raus aus der direkten Verantwortung und wir konnten betonen, dass wir einen eigenen Beitrag leisten. Unser Kreismodell, was wir entwickelten, unterscheidet sich zudem ziemlich von dem, was die in Harvard lehren. Das ist ein lebendiger Prozess. Wir hören manchmal, dass unsere Mitbewerber sagen: Bei denen zahlt man doch nur den Namen, bei uns können Sie – also der Kunde – alles billiger haben. Aber einerseits erhalten unsere Kunden viel mehr als was im Buch „Das Harvard-Konzept“ zu lesen ist. Und zudem kommen nur jene Leute an unsere Seminare, für die das Thema höchste Priorität hat, also „need to know“ und nicht nur „nice to know“.

wortstark: So, nun ist aber wirklich der Moment gekommen, all jenen Leuten, die noch nie etwas vom Harvard Konzept gehört haben, einen Überblick oder eine verdichtete Zusammenfassung zu geben, was das eigentlich ist…

Ulrich Egger: Unser Kreismodell erklärt vernetzt, welches Verhalten wohin führt. Wir nennen diesen Ansatz im Einverständnis mit dem Harvard Negotiation Project „Das OFFENE VERHANDELN nach dem HARVARD-KONZEPT®“. Unser Modell ist bewusst nur für Seminarteilnehmer entwickelt worden, d.h. es bedarf zusätzlicher Kommentare und vieler Übungen. Zusammengefasst kann ich Ihnen aber in Kürze sagen, dass wir von folgenden 7 Kernelementen sprechen.

  1. Sache und Mensch statt Sache oder Mensch
  2. Vertrauenswürdigkeit statt Vertrauensseligkeit
  3. Wahrnehmungen statt Tatsachen
  4. Interessen statt Positionen
  5. Kreativität statt Konzessionen
  6. Legitimität statt Willkür
  7. Ausweichalternative statt Ausgeliefertsein

Das ist der rote Faden, in dem es in diesem Denkansatz geht. Jetzt haben Sie sicher ein paar Nachfragen.

wortstark: Äh… jetzt bin ich erstmal geplättet, weil das wirklich sehr verdichtet kam… (lacht)

Ulrich Egger: Da hab ich doch ein Erfolgserlebnis, wenn die Frau Dr. Hartmann erstmal nichts mehr sagen kann! (lacht)

wortstark: (lacht) Doch, inzwischen fällt mir etwas ein: Wie fangen Sie das an im Seminar? Kommen die Leute rein und erzählen ihre Erlebnisse und dann machen Sie die Analyse?

Ulrich Egger: Für uns ist „negotiation“ nicht einfach eine Technik sondern eine Philosophie, eine Haltung, etwas Grundsätzliches. Im Englischen spricht man von „principled negotiation“. Das kann man aber nicht übersetzen mit „prinzipielles Verhandeln“. Das wäre stur. Wir halten uns natürlich an bestimmte Prinzipien, aber gehen auch darüber hinaus. Die Leute, die zu uns kommen, wollen etwas verändern. Es gibt welche, die kommen zu uns und sind schon win-win-minded. Dann gibt es welche, die möchten es gerne und sind es aber noch nicht. Und dann gibt es welche, die möchten, aber können nicht, weil sie glauben, die Welt bestünde aus Siegern und Verlierern. Und mit diesen Haltungen arbeiten wir dann, wobei ich betonen möchte, dass ich in diesem ganzen Vorgang „descriptive“ bin und nicht „prescriptive“ wie mancher Professor. Ich schildere etwas und zeige Konsequenzen auf. Ich sage nicht, was falsch und was richtig ist. Für viele Leute funktioniert das so sehr gut, und sie fühlen sich freier, wirklich auch ihre Wahrheit zu sagen. Das ist der Punkt, Wahrnehmungen und nicht Tatsachen. Ich war neulich wieder als Mediator im Einsatz, weil zwei Kantone miteinander im Clinch waren, bis auf Regierungsebene. Und da war es auch wieder so: Man ist mit den eigenen Interessen verheiratet und sitzt am Verhandlungstisch mit seiner eigenen Brille und ist deshalb nur bedingt fähig, etwas objektiv zu sehen. Viele Äußerungen sind erstmal subjektive Wahrnehmungen, die wir respektieren lernen sollten und nicht zu werten. Denn wenn wir es werten, laufen wir Gefahr, dass wir die notwendige Arbeitsbeziehung stören, dann ist Sand im Getriebe.

wortstark: Das klingt für mich alles sehr nah an der Gewaltfreien Kommunikation von Marshall Rosenberg? Siehe http://www.wortstark.de/uknewsletter_30.htm 

Ulrich Egger Mag sein. Ich habe Literatur zum Thema Gewaltfreie Kommunikation studiert, und erkenne schon gewisse Ähnlichkeiten: Man kann sehr hart in der Sache sein und trotzdem weich und fair zu den Menschen. Mit dem „Harvard Ansatz“ suchen wir nach einvernehmlichen Lösungen, die möglichst viele Interessen aller Beteiligter befriedigen. Der Weg der drei „s“: schneller, smarter, skrupelloser kann schon mal kurzfristige und einseitige Erfolge bringen. Aber es gibt immer ein morgen. Das Harvard Konzept ist mittel- und langfristig angelegt und sogar ökonomisch am Ende doch meist der klügere Ansatz, auch wenn es zunächst nicht immer so aussieht. Für einen genuinen Sieger- und-Verlierertyp ist das trotzdem wenig ansprechend: Er sagt, wenn ich 51% mitnehmen kann, dann nehme ich 49% Verlust in Kauf, rein mathematisch. Die sehen das Verhandeln als reinen Verteilprozess: Was nicht mir gehört, gehört Dir. Das Harvard Konzept bietet aber wesentlich mehr. Sie haben vorhin in Ihrem Beispiel mit der Hochzeit selbst so etwas erwähnt: Wenn es uns gelingt, die wahren Interessen herauszukitzeln, dann haben wir die Chance, neue Ideen und Optionen zu generieren, und den Kuchen zu vergrößern. Im Englischen sagt man „myth of the fixed pie“, der Mythos des begrenzten Kuchens. Darüber gehen wir hinaus. Eine Verhandlung ist erst dann gut, wenn sie Mehrwert bringt. Das ist auch das Argument, was uns die größte Akzeptanz in der Wirtschaft bringt. Jeder ist hellhörig, wenn er merkt, dass Verhandeln mehr ist als eine stressige Angelegenheit, wo man nur siegen oder verlieren kann, sondern dass man mehr herausholen kann – und zwar nicht zu Lasten des anderen sondern gemeinsam. Deshalb braucht man die objektiven Kriterien, die Legitimitätskriterien als Hilfsmittel, die uns helfen, tiefe Interessensgegensätze abzubauen und vielleicht sogar zu überbrücken.

wortstark: Haben Sie hier ein Beispiel? Das ist sonst etwas abstrakt…

Ulrich Egger: Wenn ich Ihnen mein Auto verkaufen möchte, dann haben wir einen Interessensgegensatz: Sie möchten möglichst wenig dafür bezahlen und ich möchte möglichst viel dafür haben. Wir brauchen eine unabhängige Stelle, die losgelöst ist von den subjektiven Interessen. Das könnte die Schwacke-Liste sein die man bei uns Eurotax nennt oder Statistiken, die helfen, einander näher zu kommen. Das ist übrigens ein ganz schwieriges Thema, wenn ich mit unterschiedlichen Kulturen Kontakt habe. Ich als Schweizer lebe in einer direkten Demokratie. Ich habe ein ganz anderes Verständnis von Problemlösung als zum Beispiel jemand, der in einer Diktatur aufgewachsen ist. Vielleicht verhandeln wir dann erstmal nur darüber, welche Kriterien wir beide akzeptieren könnten? Und um nochmal vorzubeugen, dass das Harvard Modell als Weichei-Konzept missverstanden wird: Wir betrachten es sowohl als ein Schwert zum Kämpfen als auch als ein Schild, um sich vor Willkür zu schützen. Denn es gibt eben nicht nur Leute, die Gutes im Sinn haben.

wortstark: Darf ich nochmal zurückkommen auf den Sieger- und Verlierertyp: Wenn ich Sie richtig verstehe, gibt es hartnäckige Kandidaten, die auf jeden Fall siegen wollen. Die können ja dann mit dem Harvard Konzept nichts anfangen?

Ulrich Egger: Das ist eines der häufigsten Themen in unseren Seminaren.

wortstark: Wie gehen Sie mit solchen Leuten um?

Ulrich Egger: Ein Aggressiver strahlt Aggression aus und bekommt sie zurück. Deshalb ist es wichtig, wenn ich so jemandem begegne, dass ich zuerst an mir selbst arbeite, damit ich mein inneres Gleichgewicht behalte, um weiterhin klar denken zu können. Also setze ich mich erstmal mit meiner eigenen Emotion auseinander und versuche danach herauszufinden, woher die Emotion des anderen kommt. Ist er verärgert? Oder ist das bei ihm ein Muster? Das ist das Gute am Harvard Konzept: Es kann Sie kein Mensch daran hindern, diese Prinzipien anzuwenden. Sie sind unabhängig vom Verhalten oder dem Verhandlungsmuster  der Gegenseite. Es gibt keine Bedingung dafür. Jetzt versuche ich, die andere Seite von meinem Verhandeln zu überzeugen, wir verhandeln also über das Verhandeln. Das ist sehr anspruchsvoll. Aber das ist ein Schlüssel, wie man an solche Leute herankommt. Wenn der andere ein Manipulator ist, mag er das überhaupt nicht hören!

wortstark: Ja, klar! Das wird ja dann aufgedeckt!

Ulrich Egger: Eben. Und der letzte Punkt in diesem Modell: „Best Alternative to negotiated agreement“. Lassen Sie es mich so sagen: Die Forschung hat es ja leider bisher noch nicht geschafft, ein sicheres Mittel gegen Irrationalität und Dummheit zu entwickeln… (lacht)

wortstark: (lacht) Schön gesagt…

Ulrich Egger: Die andere Seite kann also jederzeit aus nicht nachvollziehbaren Gründen „Nein“ sagen. Und dagegen muss man sich schützen. Mit einem Plan B. Wir überlegen uns also, wie wir unsere Interessen befriedigen können, wenn wir mit dem Verhandlungspartner nicht zusammenkommen? Ich habe lieber einen friedlichen Dissens als einen faulen Kompromiss. Das hören Harmoniesüchtige nicht gern. Wenn man aber erfolgreich verhandeln will, muss man ein entspanntes Verhältnis zum Konflikt per se entwickeln. Konflikte sind ein Teil unseres menschlichen Tuns und Lassens. Interessenkonflikte sind das Salz der Verhandlung! Das muss man nicht gleich persönlich nehmen. Deshalb eignen sich nicht alle Leute gleich gut dafür, sich in so einer Spannungssituation zu bewegen. Andererseits müssen wir immer häufiger verhandeln – ob wir wollen oder nicht, denn wir leben in einer Welt, die immer stärker globalisiert und vernetzt ist. Wir können immer weniger geradeaus voranschreiten, wir müssen nach links, rechts, und so weiter uns immer wieder absichern. Und selbst wenn ich die Mehrheit habe, hab ich keine Gewissheit, dass ich die Sache durchsetzen kann. Deshalb ist das Vorhandensein einer Alternative sehr wichtig. Viele Leute sagen dann: „Aber ich habe keine, ich muss dem anderen aus der Hand fressen!“ Ich darf Ihnen verraten, ich habe in all den Jahren nur einige wenige Fälle erlebt, wo ich wirklich sagen musste „Mission impossible“, das heißt, keine Alternative möglich. Manchmal muss man sich zwingen, eine Alternative zu entwickeln. Es gibt Fälle, da man sich von einem Partner, Kunden, Lieferanten verabschieden muss. Aber man kann dies doch auch auf eine Art und Weise tun, ohne dabei die zwischenmenschliche Beziehung zu zerstören.

wortstark: Das würde bedeuten, dass man auch mal nach dem Verhandeln auseinander geht, und das war´s? Ohne den tollen Vertrag in der Hand, die tolle neue Idee für die Zukunft?

Ulrich Egger: Natürlich! Aber es kann ja sein, dass sich in drei Jahren viel geändert hat und dann kommt man wieder zusammen. Das kann man dann auch, wenn man sich vorher mit Respekt und erhobenem Haupt getrennt hat und nicht mit blutigen Köpfen.

wortstark: Ja. Das entspräche dem Gedanken „man sieht sich immer zweimal im Leben“. Ich komme nun zur offenen Frage: Wenn Ihnen aus Ihrem Kontext noch etwas einfällt, was hier nicht angesprochen wurde, aber Ihnen wichtig ist, dann finden Sie hier Raum dafür.

Ulrich Egger: Das allerneueste Werk aus dem Program on Negotiation (PON) an der Harvard Universität, ist ein Buch von Prof. Robert Mnookin und heißt „Bargaining with the Devil“, also was tun, wenn auf der anderen Seite ein Teufel sitzt? Zur Zeit geht es in der Verhandlungsforschung sehr stark um die Frage: Soll ich, darf ich mit jedem verhandeln? Gleich nach 9/11 gab es eine große Auseinandersetzung zwischen den Professoren Fisher und Mnookin. Fisher hat gesagt, die amerikanische Regierung soll verhandeln, und Mnookin sagte, nein, das darf man nicht. Abgesehen von der moralischen Frage, verglich Mnookin dabei vor allem Aufwand und Ertrag. Fisher jedoch sagte, solange wir mit jemand reden, ist die Chance größer, dass es noch zu einer Lösung kommt. Verhandeln hiess für ihn nicht, dass er dem anderen automatisch Status gebe oder nachgeben muss, sondern nur, dass er zuhöre und auch etwas sagen kann.

wortstark: Verstehe. Jetzt habe ich noch eine Nachfrage zu den unterschiedlichen Kulturen: Im Vorwort des Buches zum Harvard Konzept steht doch, dass sehr lange viele verschiedene Kulturen beforscht wurden und das, was herauskam, war die Quintessenz, die für alle passt. Jetzt sagen Sie das mit dem eigenen Beitrag, also das Konzept müsse immer übersetzt werden auf das jeweilige Land oder wenn es nach Mnookin geht, passt es zu einigen Kulturen oder Leuten sogar überhaupt nicht. Was denn nun?

Ulrich Egger: Es ist eben kein Rezept, sondern ein Konzept, und ich kann, wie so oft, nicht schwarz-weiß beantworten, sondern nur mit einem „Das kommt darauf an.“ Wenn ich die Grundelemente nochmal zusammenfasse - alles Beziehungsmäßige, Wahrnehmung, Interessen, Kreativität, Legitimität und beste Alternative - das sind Begriffe, die in allen Kulturen verstanden werden. Allerdings, wie man damit arbeitet, also allein schon wie man z. B. eine Beziehung aufbaut und erhält, da gibt es riesengroße Unterschiede! Deshalb sollten eigentlich in jeder Schule die Grundideen des Harvard Konzepts unterrichtet werden. Die Menschen müssen fit darin werden, den Verhandlungsweg zu suchen und nicht nur zu streiten. Und die Medien könnten auch mithelfen, indem sie auch mal zeigen wie spannend es ist, Konflikte zu überbrücken. Das sieht ja nur auf den ersten Moment so normal aus, dabei ist es sehr anspruchsvoll. Und die Politik positioniert sich, mal links, mal rechts, aber Konflikte werden dabei nicht gelöst. Und was Sie machen, finde ich auch enorm wichtig.

wortstark: Was meinen Sie jetzt? Was mach ich denn?

Ulrich Egger: Dass sie den Leuten helfen, an ihrer Sprache zu arbeiten. Wir sollten alle immer wieder versuchen, uns möglichst verständlich auszudrücken und gleichzeitig uns bemühen, die andere Seite auch verstehen zu wollen. Damit meine ich nicht, dass man druckreif, besser, schneller reden kann, denn dann besteht die Gefahr, dass sich der Verhandlungspartner an die Wand gedrückt fühlt und emotionalen Widerstand aufbaut, weil er sich diesem Gegenüber nicht gewachsen fühlt. Der win-win-Gedanke wäre dann gefährdet. Aber Leute wie Sie, die dazu beitragen, die Kommunikation zu klären, zu verbessern, das ist ganz wichtig. 

wortstark: Dankeschön! Das ist jetzt auch mal ein schönes Interview-Ende für mich, Herr Egger. Vielen Dank für das hochinteressante Gespräch über das Verhandeln und dem, was über das Verhandeln hinausgeht.

Ulrich EggerSie erreichen Ulrich Egger unter Tel. 0041-44 218 60 10
E-Mail: ulrich.egger@eggerphilips.ch
Website: www.eggerphilips.ch

 

 

 

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