Nur anders oder auch besser?

Liebe Leserinnen und Leser,

ich erinnere mich noch gut an eine Deutschstunde im Gymnasium, in der unser Lehrer Peter Seidl –  erklärtes Mitglied der 68-er Generation – eine für mich damals überraschend strenge Standpauke hielt. Es ging um den Kern unseres „Jugendprotestes“, dem „prinzipiellen jugendlichen Dagegensein“, welches viele von uns in der Oberstufe mit zerschlissener Kleidung, lässigem Gang und coolen Verspätungsauftritten in der Schule auslebten. Er sagte damals: „Es reicht nicht, wenn Ihr nur anders seid. Ihr müsst besser sein. Sonst könnt Ihr gleich alles von Euren Eltern übernehmen.“
Das hat mir schwer zu denken gegeben. Er hatte unsere rein äußerliche Protesthaltung als solche entlarvt und in sich zusammenfallen lassen wie ein Kartenhaus. Tatsachlich fanden wir in unserer Generation verglichen mit seiner Schul- und Studentenzeit kaum mehr etwas, was in dieser Gesellschaft unter allen Umständen dringend geändert werden musste (ich bin Abiturjahrgang 1987). Der Slogan, den dieser Deutschlehrer musikalisch zu einem Liedtext verarbeitete, lautete sinngemäß: „Ist das Neue nur anders? Oder besser?“ Wie Sie sehen, blieb mir dieser kritische Gedanke über all die Jahre gut im Bewusstsein.

Aktuell wird er ständig aktiviert: In der letzten Zeit ist ja im Managementleben eine wahre Querdenker-Welle losgebrochen. Ich erhalte einen monatlichen Querdenker-Newsletter, der jedes Mal überquillt vor lauter neuen Beispielen des großen Andersseins, in den Auslagen der Buchläden stapeln sich die Ratgeber, die dazu einladen, „alles anders“ zu machen und ich komme mir schon ganz seltsam vor, weil ich bisher keine Lust verspürte, auch bei wortstark „alles anders“ zu machen – einfach nur, weil es andere tun? „Just for fun“? Irgendwie reichte mir das nicht als Anlass. Wenn etwas gut ist, kann ich es zwar noch verbessern, aber ich will es nicht von Grund auf anders haben. Und nach meinem jetzigen Ausflug in die „Quer“-Welt fühle ich mich bestätigt: Die Qualität ist das Entscheidende, nicht das Anderssein allein. Andererseits komme ich neuen Qualitäten vielleicht auch auf die Schliche, indem ich mal aus eingetretenen Pfaden aussteige? Aber eben nicht aus Freude am großen Umsturz, „hurra - Hauptsache es knallt“, sondern gezielt, in einer bestimmten Richtung, auf der Basis von Wesentlichem und daher… mit Köpfchen. 

Ich freue mich, dass ich als Interviewpartner keinen von den Fassadenarchitekten fand, die sich auf die Oberflächenbehandlung von Organisationen spezialisiert haben, sondern einen von denen, die tiefer nachfragen, hinterfragen, analysieren und kritisch dahinterschauen, so wie einst mein geschätzter Deutschlehrer.
Dr. Dirk Osmetz erklärt das Prinzip des qualifizierten Musterbruchs und veranschaulicht es anhand realer Beispiele. Und ich habe meinerseits auch bei ihm nachgefragt und kritisch hinterfragt. Das Ergebnis steht Ihnen vor Augen. 

Viel Spaß beim Lesen, beim bewussten Bewahren und durchaus auch beim bewussten „Anders-und-zwar-Besser-Werden“.

Ihre Dr. Annette Hartmann

Eigener Weg statt „Schema F“: Irritation und Inspiration fürs Management

wortstark: Herr Dr. Osmetz: Sie sind Wirtschaftswissenschaftler und haben mit Ihren beiden Geschäftspartnern Dr. Stefan Kaduk und Prof. Hans A. Wüthrich die Managementberatung „Die Musterbrecher“ gegründet. Dieses Motto klingt für meine Ohren durchaus rabiat und die Karikatur-Männchen auf Ihrer Website scheinen ja auch mit erheblichem Krafteinsatz am Werke zu sein. Wie kommen Sie zu diesem Motto und Firmennamen?

Dr. Dirk Osmetz: Das ist nicht das erste Mal, dass wir darauf angesprochen werden und dass der Name „Musterbrecher“ als rabiat interpretiert wird. Wir sind darüber gar nicht glücklich. Andererseits haben wir uns viele Gedanken zu den üblichen Mustern in Management und Führung gemacht und kamen zu dem Schluss: Hier braucht es wirklich mal einen Bruch. Von anderen Begriffen wie „Regelbrecher“ oder „Querdenker“, das geht zwar auch in die Richtung, möchten wir uns eigentlich distanzieren, denn mittlerweile will ja ein jeder diese Attribute für sich in Anspruch nehmen.

wortstark: Was ist denn für Sie so ein Bruch von Mustern, erstmal allgemein?

Dr. Dirk Osmetz: Uns geht es nicht darum, einfach alles anders zu machen oder quer zu denken, weil das gerade en vogue ist, sondern es geht uns um qualifizierten Musterbruch. Wir wollen eine kritische Reflexion bestehender Muster im Management. Und danach ginge es darum zu versuchen, diesen Musterbruch umzusetzen, was jeder nur im Rahmen seiner individuellen Möglichkeiten tun kann. Das ist ein sehr individuelles Thema, auch schon die Frage, was ein Musterbruch im jeweiligen Fall ist.

wortstark: Verstehe. Gab es denn hierfür ein Schlüsselerlebnis, wo zum Beispiel jemand spontan als Musterbrecher auffiel und dann kam Ihnen das Motto?

Dr. Dirk Osmetz: Nein, es gab kein Schlüsselerlebnis. Unser erstes Buch mit Buchcover Musterbrecher
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den 40 Beispielen für gelungene Musterbrüche hatte lange Zeit den Arbeitstitel „Führung neu leben“, bevor wir auf unser Musterbrecher-Motto kamen. Aus Marketingsicht haben wir damit einen Volltreffer gelandet, denn „Musterbrecher“ erzeugt Aufmerksamkeit.

wortstark: Da sind wir gleich bei meiner ersten Frage: Im Kampf gegen die Gleichförmigkeit kritisieren Sie, dass der Versuch der positiven Abhebung meist nur auf die Kommunikationsebene beschränkt bliebe, sprich: Lippenbekenntnis. Sie geben das Beispiel mit dem „anderen Apfelmus“, welches ohne Begründung seiner Andersartigkeit im Supermarktregal steht. Wenn aber wie von Ihnen bemerkt, durch die Unternehmenskommunikation einerseits Vertrauen über Gewohntes und Bekanntes aufzubauen ist, (was ich übrigens auch so sehe) und gleichzeitig das Neue beworben werden soll, wie könnte dieser Drahtseilakt der Unternehmenskommunikation besser gelingen als es bei dem „Etikettenschwindel“ der Fall ist?

Dr. Dirk Osmetz: Es ist zum Beispiel dem Generika-Hersteller „betapharm“ bei Augsburg gelungen. Deren damaliger Geschäftsführer Peter Walter, der aus der Branche kam, wusste natürlich, dass es zwar weit verbreitet war, für Ärzte und Apotheker die Verschreibung bestimmter Medikamente mit großen und kleinen Bestechungen attraktiv zu machen, aber weder konnte noch wollte er den Preiskampf hinter diesem Muster mitmachen. Stattdessen setzte er auf das Berufsethos seiner Kundschaft und auf eine Differenzierung der besonderen Art: Seine Firma etablierte kostenfreie psycho-soziale Beratungsdienste und zwar ohne Kopplung an die selbst hergestellten Medikamente. Da steckt die Idee dahinter, in Beziehung zur Gesellschaft zu gehen, Stichwort „Corporate Citizenship“.

wortstark: Und, ist diese Rechung aufgegangen?

Dr. Dirk Osmetz: Ja. Das Unternehmen ist innerhalb weniger Jahre vom Nobody zur Nummer vier im Generika-Markt aufgestiegen und das, obwohl Generika austauschbare Produkte sind.

wortstark: Toll! Was war die „Erfolgsrezeptur“, wenn ich das hier mal branchenbezogen ausdrücken darf?

Dr. Dirk Osmetz: Was hier positiv zusammenkam, waren Reflexion über sich selbst, über die Branche, über deren Muster. Zweitens Mut, den eigenen Weg zu gehen. Und drittens der Aufbau von Beziehung. Das beginnt natürlich bei der Beziehung zu sich selbst. Wenn ich zum Beispiel höre, dass manche Manager von Autofirmen auf keinen Fall ein Auto dieser Firma fahren möchten, dann frage ich mich nach ihrer Beziehung zum Produkt? Und zu allen anderen Menschen, die mit diesem Produkt zu tun haben.

wortstark: Okay, danke, das finde ich schön klar jetzt ....

Dr. Dirk Osmetz: Moment,noch ein Nachtrag zur Klarheit: Was „betapharm“ eben auch sehr gut gelang, ist eine große Transparenz, was mit dem Geld passiert, das aus dem Verkauf jedes ihrer Produkte in soziale Zwecke fließt. Damit haben sie viel Vertrauen gewinnen können.

wortstark: Ja, daskann ich nachvollziehen.Was ich mich gerade frage:Was war in diesem Beispiel noch das Bekannte und Gewohnte? Was hat die Pharmafirma nicht geändert? Nur das Produkt selbst, oder? Denn intern gab es ja auch enormen Wandel in der Unternehmenskultur, was ich so in Ihrem Buch dazu nachlesen konnte?

Dr. Dirk Osmetz: Das Produkt, dessen hohe Qualität, die Liefertreue, der flächendeckende Vertrieb, die hervorragend geschulten und auftretenden Mitarbeiter …

wortstark: Aha, also die Strukturen des Geschäfts sind ansonsten gleich geblieben? Das ist mir jetzt wichtig, um den Teil des Vertrauens über Bewahrung zu begreifen... Danke. Nächster Punkt: Gibt es eigentlich irgendwelche Eckdaten wie Firmengröße, Branche, Historie etc., nach denen Sie empfehlen, wer sich besonders für Musterbrüche eignet? Haben Sie da in Ihren Untersuchungen Erfahrungen gemacht, die sich auf einen Nenner bringen ließen?

Dr. Dirk Osmetz: Nein, es gibt eben ganz bewusst keine sieben oder zehn Punkte, wo oder wie ein Musterbruch am besten funktionieren kann. Wir wollten ja auch mit unserem Ansatz eben gerade kein „best practice“, kein „Benchmarking“, sondern anhand von ganz verschiedenen Beispielen irritieren und inspirieren. Die Leute sollen sich das angucken und sich mit einer ganz offenen Haltung fragen: Was kann ich davon lernen?

wortstark: Und wie kommen sie erstmal zu der offenen Haltung? Ich kenne dieses Thema sehr gut aus dem Coaching-Alltag, aber auch von mir selbst. Offenheit braucht immer wieder neue Kraft. Es wäre viel einfacher und schneller, das Gewohnte zu tun, zu denken, … 

Dr. Dirk Osmetz: Genau! Wir haben leider eine ausgeprägte Absicherungsmentalität im Management. Jeder schaut, wie machen es die anderen und macht es nach. Und wenn dann etwas schief gegangen ist, kann man immer noch sagen: „Aber die anderen haben es doch auch so gemacht“.

wortstark: (lacht) Stimmt! So läuft es oft. Ich könnte mir denken, kleine inhabergeführte Unternehmen haben es hier leichter, mal kreativ aus der Reihe zu tanzen, oder?

Dr. Dirk Osmetz: Ja, in eigentümergeprägten Unternehmen gibt es tendenziell häufiger Musterbrüche als in großen, börsennotierten Unternehmen. Aber es gibt ebenso ängstliche Manager in Kleinunternehmen, die bloß kein Stück vom Standard abweichen wollen. Aber wir haben auch einige kreative Manager in großen Konzernen gefunden, die überhaupt nicht musterbrechend sind. Das kann übrigens Mut machen, dass nahezu jeder Freiraum für Musterbrüche hat, er muss ihn nur nutzen.

wortstark: Tja. Ist sicher nochmal extra schwer, in einem Riesenkonzern Musterbrüche zu schaffen, denn da kommt ja erstmal massiver interner Widerstand, bis die Idee überhaupt weiterkommt, jedenfalls, was ich so von meinen Kontakten weiß?

Dr. Dirk Osmetz: Eben. Es hilft halt auch nicht, immer nur einen Oberen auszutauschen, der dann „das Ruder herumreißen“ soll. Vielmehr müsste dieser Manager neue Rahmenbedingungen schaffen, damit Mitarbeiter ganz anders reagieren können, damit sie Echtheit empfinden, Nähe zum Produkt und zu sich selbst.

wortstark: Klingt gut. Beispiel?

Dr. Dirk Osmetz: In der Schweiz gibt es den Individualreisespezialisten „Globetrotter“, der stellt nur Leute ein, die selbst mindestens drei Kontinenten längere Zeit bereist haben. Und er gibt ihnen zwölf Wochen Urlaub im Jahr, damit sie weiterhin reisen können. Im Kern geht es darum, dass die Mitarbeitenden ihren Beruf mit Leidenschaft und Begeisterung leben.

wortstark: Drei Monate Reisezeit im Jahr… ui! Brauchen die noch jemand für die Unternehmenskommunikation? (lacht)
Zurück zum Thema: In Ihrem Vortrag vom 16.10.08 an der Fachhochschule Deggendorf berichteten Sie, dass das Beispiel „Orchester“ gern als Metapher für Führungskommunikation verwendet wird, dass aber interessanterweise die Berufszufriedenheit von echten Orchestermitgliedern weit unten liegt. Als Beispiel für einen gelungenen Musterbruch führten Sie das „Orpheus Chamber Orchestra New York“ an, welches sich demokratisch mit wechselnder Führung organisiert und deren Mitglieder deutlich zufriedener sind als unter dem Taktstock des einen großen „Maestro“. Wie laufen denn in einer solchen Organisationsform die Informations- und Abstimmungsprozesse ab?

Dr. Dirk Osmetz: Zuerst stimmt das ganze Orchester über die zu spielenden Stücke ab. Dann wird ausgewählt, wer die Verantwortung übernimmt für die jeweiligen Stücke. Diese Leute machen dann das Arrangement, insgesamt bildet sich eine Kerngruppe aus ungefähr sieben Leuten -  

wortstark: - Darf ich da bitte zwischenfragen: Wie groß ist denn das Orchester insgesamt? Ich frage vor dem Hintergrund des Buches von Christian Gansch, ehemaliger Dirigent und heute Unternehmensberater, der es für kleine Orchester wie Kammerorchester mit rund 25 Mitgliedern einräumt, dass sie ohne Dirigent auskommen können, jedoch nicht für große. 

Dr. Dirk Osmetz: Es sind32 Leute. Also schon einbißchen größer. Die Kerngruppe stimmt sich zu den einzelnen Details des Stückes in den Proben ab.

wortstark: Oh Gott! Entschuldigung, aber ich bin ja seit zwei Jahren im Chor und wir waren in dem einen Ensemble sieben Leute inklusive Leitung und im anderen Chor knappe 20, aber ich stelle mir beide ohne Führung vor: Da hätten wir ja nur noch diskutiert und wären überhaupt nicht mehr zur Musik gekommen. Wie machen die das in New York? Die werden dort ständig nur Unterbrechungen haben, oder?

Dr. Dirk Osmetz: Ja, haben sie auch, jedenfalls am Anfang eines Stückes. Aber sie haben mit der Zeit gelernt, sich anders aufeinander zu konzentrieren und ganz anders miteinander umzugehen. Und wenn man sie nach einer Charakterisierung ihres Orchesters fragt, dann kommen nicht die klassischen Leistungsaspekte nach dem Motto „wir sind hier alle Supermusiker“. Sondern die sagen: „Respekt – wir können einander zuhören – Aufrichtigkeit – gute Feedbackkultur – wir konnten unser Bewusstsein füreinander stärken“. Sowas ist typisch für Musterbrecher. Und dieses Orchester hält sich seit 1972, war mehrfach Grammy- nominiert, hat ihn dann 2001 gewonnen und ist Stammbesetzung in der Carnegie Hall in New York. Übrigens üben die mittlerweile vor Managern z.B. an der Harvard Business School. Diese Führungskräfte versuchen vom Orpheus Chamber Orchestra zu lernen.

wortstark: Hm. Das klingt natürlich auch wieder gut, zugegeben. Ich komme jetzt zur offenen Frage: Wenn Ihnen aus Ihrem Kontext noch etwas einfällt, was hier nicht angesprochen wurde, aber was Ihnen wichtig ist, dann finden Sie hier Raum dafür.

Dr. Dirk Osmetz: Ich möchte gern noch mal pointiert zusammenfassen, was Musterbrecher auszeichnet: Es ist das Experimentieren, anstatt zu kopieren oder zu projektieren. Die haben gelernt, ein offenes Ende zu ertragen. Das kann bei dem einen heißen: Wenn ich doch mal von der Vertrauenswürdigkeit meiner Mitarbeiter ausgehe, und alle Dinge weglasse, die ich bisher zur Kontrolle glaubte zu benötigen habe, was passiert dann? Wie viel Energie könnte ich einsparen? Sind die meinem Vertrauen gewachsen? Oder beim anderen Manager heißt es: Was ist, wenn ich mal nicht ständig entscheide sondern alle Gesuche einfach wieder zurückdelegiere, und schaue, wie entscheidungsfähig sind denn meine Mitarbeiter?

wortstark: Was ist, wenn er oder sie feststellt: Die können das alleine? Das will doch niemand hören!?

Dr. Dirk Osmetz: Die, die es ausprobiert haben, sind zu anderen Schlüssen gekommen. Wir berichten in unserem Buch von einem Firmenchef mit 50 Mitarbeitern, der mit seiner Familie auf eine dreimonatige Weltreise ging und in der Zeit wirklich abtauchte, also nicht erreichbar war. Er wollte ausprobieren, ob seine Leute alleine klarkommen. Es hat funktioniert. Als er zurückkam, war er „arbeitslos“ hinsichtlich seiner früheren Aufgaben, aber dafür konnte er sich endlich um die Dinge kümmern, zu denen er früher nie gekommen war: Um die Strategie zum Beispiel.

wortstark: Als dauerhaft tagesfüllendes Programm?

Dr. Dirk Osmetz: (lacht) Das ist auch so ein Muster im Denken: Die Führungskraft muss immer den längsten Tag haben, die meisten E-Mails bekommen, den dichtesten Terminkalender …

wortstark: (lacht)Ja, stimmt, aber so ist es doch auch meistens, jedenfalls „noch“? – Und was wäre denn gewesen, wenn das Experiment gescheitert wäre? Nehmen wir mal den ersten Fall, den mit dem Vertrauen?

Dr. Dirk Osmetz: Wenn das Experiment misslingt - ein Grund kann ja auch sein, dass ich es nicht ertrage, als Führungskraft nicht im Mittelpunkt zu stehen - dann habe ich zumindest darüber Gewissheit. Und danach kann ich überlegen, wie gehe ich damit um? Experiment heißt Ergebnis ohne Erfolgsgarantie. Aber ein Fortschritt ist es immer.

wortstark: Herr Dr. Osmetz, ganz herzlichen Dank für Ihre interessanten Impulse und ermutigenden Beispiele für gelungene Experimente. Ich finde Ihre Quintessenz auch genau passend zum Jahreswechsel, wo sich viele von uns wieder vornehmen, was nächstes Jahr alles von Grund auf anders werden soll. Würde mich ja freuen, wenn einige unserer LeserInnen sich jetzt vornehmen, in 2009 mehr zu experimentieren…

Dr. Dirk OsmetzSie erreichen Dr. Dirk Osmetz unter
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