„Kommunikation und Führung nach Korruptionsskandalen”

Liebe Leserinnen und Leser,

wenn Sie den Wirtschaftsteil einer beliebigen Tageszeitung lesen und finden darin gerade einmal keinen Artikel über einen Bestechungsskandal, dann ist wohl ein besonderer Tag. Ich jedenfalls habe den Eindruck, dass jede größere Firma, vor allem wenn sie international arbeitet, in irgendeiner Form zumindest unter Verdacht ist.

Ich finde Bestechung mies und die Kontrolleure sollen bitte sorgfältig ihres Amtes walten. Aber als Kommunikationsspezialistin sehe ich auch den Kommunikationsrahmen dieser ganzen Angelegenheit und mir missfällt in diesem Fall mal wieder extrem diese Themenmode, dieses blinde Hinterrennen der Redaktionen („Haben wir nicht auch in unserem Verbreitungsgebiet eine >passenden< Fall? Wer sucht, der findet!“), dieses allgemeine Fieber des Verdachts, das jede Firma erstmal fragwürdig dastehen lässt bis sie eine weiße Weste vorzeigen kann, dieser sensationsgeil immer wieder neu angefeuerte Flächenbrand, der hier grassiert, und das schon eine ganze Weile.

Und mir missfällt, dass die Massenmedien so lustvoll und so ausschließlich auf den Schaden und auf Schuldige zeigen, aber so wenig nach den Reaktionen der betroffenen Firmen fragen, sich so wenig für Gegenmaßnamen interessieren, für Aufbauarbeiten, für das Konstruktive. Klar, ich weiß natürlich um den Nachrichtenfaktor Negativismus, das tägliche Brot der JournalistInnen, speziell wenn sie tagesaktuell arbeiten: Das Schlechte wollen die Menschen hören, nicht das Gute. Ich weiß, dass ich da mit meiner Konstruktivbrille gegen den Strom schwimme, gegen den „Mainstream“, aber mich tröstet dieser Spruch: „Nur wegen gegen den Strom schwimmt, kommt zur Quelle“. Und ich bin froh, dass ich mich nirgendwo für meinen gegenläufigen Ansatz rechtfertigen muss, keiner Redaktionsleitung und keinem Herausgeber gegenüber, niemandem. Mit meinem Medium möchte ich einen Beitrag dazu leisten, dieses meines Erachtens schiefe Bild der Wahrnehmung ein winziges Stück neu auszurichten.

Ich habe mich und später meinen Interviewpartner gefragt: Wenn die – zahlenmäßig wenigen – Missetäter gefunden und bestraft sind, wie läuft eigentlich die Kommunikation unter den Vielen, die in der Firma übrig bleiben? Wie geht die Unternehmenskommunikation mit diesem Schlag gegen das Firmenimage um? Was macht ein Konzern, der am Pranger stand, um künftigen Frust zu verhindern?

Bei meiner Suche nach Antworten habe ich riesiges Glück gehabt: Dank lebendiger früherer Kontakte zum Haus bekam ich die Chance, mit dem „Chief Compliance Officer“ der Siemens AG sprechen zu dürfen. Mir ist bewusst, dass das für diesen Newsletter und in diesen hoch erhitzten Zeiten ein Sechser im Lotto ist. Ich danke an dieser Stelle nochmal allen, die mich unterstützt haben, ganz besonders Stefan Schmidt für seine Vor- und Nachbereitung und natürlich meinem Interviewpartner, Dr. jur. Andreas Pohlmann.

Es mag ja nur ein kleiner Trost für die Unternehmenskommunikation der großen Firma Siemens sein, dass es Menschen gibt, die sich für den weniger spektakulären, dafür aber konstruktiven Teil der Wirklichkeit interessieren, aber immerhin, oft macht gerade das Kleine den entscheidenden Unterschied. Und Sie, liebe LeserInnen und Leser, gehören zu einer vergleichsweise kleinen Zahl von Kommunikations- und Personalprofis, die in Kürze ein kleines aber entscheidendes Stück besser informiert sind als andere.

Ihre Dr. Annette Hartmann

Sondern wir müssen zu einer Kultur kommen, in der Mitarbeiter compliance-Fragen offen stellen können. Wir wollen weg von diesem klammheimlichen Tun. Wir wollen transparent agieren im Unternehmen. In dem Moment, wo man transparent ist und offen darüber spricht, ist das Risiko reduziert. Auch bei Transparenz kann man mal ab und zu eine falsche Entscheidung treffen, das will ich nicht ausschließen. Auch sechs oder acht Augen können zu einer Falscheinschätzung der Situation kommen. Dann kann man immer sagen: Das waren die tragenden Gründe unserer Entscheidung.

wortstark: Ja, das denke ich übrigens auch. Dann gibt´s kein Theater, keine Affäre…

Dr. Pohlmann: Genau.

wortstark: Wie sieht eigentlich der Alltag eines „Compliance Officers“ aus: Hat der noch andere Aufgaben oder – ich sage es jetzt mal übertrieben – sitzt er oder sie den ganzen Tag da und wartet auf Anfragen?

Dr. Pohlmann: Nein, der wartet nicht sondern geht aktiv raus, trainiert die Mitarbeiter, nimmt an Besprechungen teil. Der muss auch erkennen, welche strategischen Entscheidungen oder operativen Entscheidungen ein Geschäft trifft, er muss wissen, wie viel Prozent öffentlicher Auftraggeber gibt es im Geschäft? Der muss sich schon richtig einbringen.

wortstark: Okay. Und dieser Mensch ist fest installiert?

Dr. Pohlmann: Ja. Das ist im Regelfall eine Führungskraft, die zu hundert Prozent im „compliance“-Bereich tätig ist.

wortstark: Ui – … und da ist der echt ausgelastet?!

Dr. Pohlmann: Ja. Wir streben 400 bis 500 „Compliance Officer“ weltweit an, auf 400.000 Mitarbeiter. Die sitzen ja nicht alle hier in München am Wittelsbacher Platz! Und wenn man, wie wir vorhin sagten, 100.000 Leute auf Webbasis trainiert hat und 15.000 Mitarbeiter schon persönlich trainiert hat – ein Training dauert fünf bis acht Stunden – dann sehen Sie schon, dass da ein immenser Aufwand dahintersteckt.

wortstark: Prima, dankeschön. Eine Nachfrage noch: Wird durch die Einführung der „Compliance Officer“ um die Führungskräfte ein Bogen gemacht?

Dr. Pohlmann: Nein, es geht darum, zur Sicherheit aller Beteiligten, eine zusätzliche Instanz einzuführen: Es gibt nochmal ein Augenpaar mehr, das hier drüberguckt, was mit einer speziellen Erfahrung herangeht, zum Beispiel Kenntnis von Beispielfällen: Was haben wir denn in der Vergangenheit an anderer Stelle in einem solchen Fall gemacht? Das kann der Vorgesetzte nicht unbedingt alleine leisten.

wortstark: Okay, das sehe ich ein. Nochmal zum Handbuch bitte. In der Einführung wird die Befürchtung ausgesprochen, dass „einige Anforderungen zumindest auf den ersten Blick als lästig empfunden werden“ mögen. Wie läuft es in der Praxis: Wird das Programm als hilfreiche Unterstützung wahrgenommen oder eher als bürokratischer Klotz am Bein?

Dr. Pohlmann: Das Handbuch ist als eine Erleichterung wahrgenommen worden. Es ist leicht lesbar. Wenn Sie sich in die Regelungen reinvertiefen, die in der Vergangenheit hierzu herausgegeben wurden, dann war das damals schon eine Erschwernis, weil die sehr rechtstechnisch geschrieben waren. Dass Regelungen natürlich immer als Rahmenwerk wahrgenommen werden und damit auch Einschränkungen verbunden sind, das ist klar. Aber ich glaube, dass das Handbuch Korruptionsbekämpfung einen guten Beitrag leistet zur Orientierung. Für die Zukunft kommt es uns darauf an, die Bürokratie, die vielfach Einzug gehalten hat durch die besonderen Umstände hier bei Siemens, dass die reduziert wird.

wortstark: Aber im Moment ist es doch eher noch mehr Abstimmungsaufwand?

Dr. Pohlmann: Nein, wir arbeiten an der Erleichterung der Prozesse. Dazu dient dieses Handbuch. Wir müssen den Mitarbeitern das Vertrauen wieder geben, dass sie auf der Basis von Grundregeln selber entscheiden können. Die meisten Mitarbeiter wissen sehr gut, was sie tun und lassen können, und was nicht.

wortstark: Naja… Und wozu dann der ganze Aufwand?

Dr. Pohlmann: Wir müssen eine „Guidance“ geben, welche Anforderungen wir an die Durchführung von Geschäften im internationalen Wettbewerb stellen und dass wir eben nicht jedes Geschäft machen. Unsere Anforderungen von Siemens, wie wir sie definiert haben, gelten weltweit. Da werden wir keine Abstriche machen. Peter Löscher, unser Vorstandsvorsitzender sagt es immer wieder: „Wir machen nur saubere Geschäfte, und das gilt für die ganze Welt und für alle unsere Mitarbeiter“.

wortstark: Das wäre ja schon fast ein Schlusssatz… Aber ich möchte Ihnen noch die Möglichkeit geben, wenn Ihnen noch irgendetwas auffällt, was vielleicht noch in meinem Fragenkatalog gefehlt hat, dass Sie das noch ansprechen können…?

Dr. Pohlmann: Ja: Mir kommt es auf Entbürokratisierung an. Es geht mir darum, den Mitarbeitern wieder das Selbstvertrauen zu vermitteln, eigene Entscheidungen in Sachen „compliance“ zu treffen. Wir müssen bei Siemens zu einer Unternehmenskultur kommen, auf deren Grundlagen wir wertebasiert Entscheidungen treffen. Die Werte, die der Siemens-Konzern festgeschrieben hat, nämlich „responsible, excellent and innovative“, das sind die Werte, die am Ende des Tages unsere Geschäftsentscheidungen weltweit tragen. Wenn wir über das Compliance Programm zur Vermittlung dieser Ziele gelangen, dann haben wir das Ziel erreicht: Weniger Geschriebenes, mehr Gelebtes.

wortstark: … hm, noch ein schöner Schlusssatz und diesmal kann er als solcher stehen bleiben. Herr Dr. Pohlmann, Sie haben mir sehr geholfen, zu verstehen, was bei Siemens intern gerade los ist und was compliance bedeutet. Herzlichen Dank für das Gespräch!

Sie erreichen Dr. Andreas Pohlmann unter
Tel.  089- 636 – 35501                                 
E-Mail: andreas.pohlmann@siemens.com
Website: http://w1.siemens.com/
responsibility /de/compliance/ guidelines_und_regelungen.htm

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