„Spieglein, Spieglein an der Wand....”

 

Liebe Leserinnen und Leser,

nein, ich habe nicht die Branche gewechselt Richtung Kosmetik-Industrie oder Mode, wir bewegen uns weiterhin im großen bunten Feld der Unternehmenskommunikation. Ein Spiegel im übertragenen Sinne kann nicht nur Äußerliches, sondern Innenleben sichtbar machen. Viele von Ihnen kennen diese Art von <nobr>“Spiegel(n)”</nobr> durch den gleichnamigen Vorgang im Coaching, wo Aussagen einer einzelnen Person durch den Coachee in sensibler Weise wiederholt und dadurch ans Tageslicht geholt und bearbeitbar gemacht werden. Aber wußten Sie auch, dass es Methoden gibt, das Innenleben einer ganzen Firma zu spiegeln? Falls nicht, lade ich Sie dazu ein, sich hier und heute über Storytelling zu informieren.

Gute Geschichten ziehen Menschen in ihren Bann - das wissen Kommunikationsprofis aus der Rhetorik, und praktische Anwendungen finden sich im Vertrieb und im Management.

Ich genieße noch einen zusätzlichen Erfahrungshintergrund: Bei Toastmasters International, dem internationalen Verbund von Redeclubs, dem auch ich seit einigen Jahren angehöre, bildet Storytelling eine eigene Disziplin. Es gibt ein eigenes Redenhandbuch nur dafür. Im Laufe meiner Redeclublaufbahn habe ich mich ebenfalls für diese Spezialisierung entschieden und mitbekommen, wie “heiß” das Thema in jüngerer Zeit gehandelt wird... es gibt eine regelrechte Mode zugunsten des Geschichtenerzählens!

Das ist auch kein Wunder: Wenn Sie mal die übliche Form der Alltagskommunikation in den Firmen anschauen, dann entfernen sich viele MitarbeiterInnen von jeglichem Fließtext. Ganze Sätze werden immer seltener. Vielmehr bestehen auch E-Mails inzwischen zunehmend aus Stichworten, kurzen Arbeitsanweisungen und Abkürzungen, von SMS ganz zu schweigen. Checklisten boomen schon seit Jahren. Und Präsentationen, häufig aller Effizienz zum Trotz, laufen wie eh und je via Powerpoint mit seinen stakkato-artigen “Buttons”, “Schlagworten” im wahrsten Sinne des Wortes, die einem um die Ohren fliegen. Zugegeben: Wenn es schnell gehen muß, sind Kondensate der Sprache in ihrer Kürze und Präzision Trumpf. Aber wenn es NUR noch Kondensate, Auszüge und Bruckstücke gibt, kommen die Zusammenhänge zu kurz. Das Verblassen von Kontexten ist eine schleichende Entwicklung. Irgendwann stellen die Menschen in den Firmen fest, dass ihnen das Gesamtbild fehlt. Dieses Phänomen gipfelt in Fragen wie “Wozu machen wir das hier eigentlich?” Und “wie funktioniert diese Firma überhaupt” oder natürlich “Wo und warum hakt es bei uns ständig”? Da läuft alles aus dem Ruder, sowohl was die Motivation und tiefer reichende Information angeht als auch, in logischer Konsequenz, das betriebswirtschaftliche Ergebnis.

Ein wirksames Gegenmittel bilden alle Formen von narrativer, also erzählender Kommunikation, sei sie mündlich oder schriftlich. Lauschen Sie nun der spannenden Geschichte vom Geschichtenerzählen zugunsten des Unternehmenserfolges. Was Sie vor sich haben, ist kein Märchen, sondern Realität. Aber es gibt ja auch eine märchenhafte Realität...

Ihre Dr. Annette Hartmann

„Storytelling – Märchenhafte Wahrheiten?“

wortstark: Herr Dr. Sottong: Sie sind Literaturwissenschaftler und haben sich seit 1997 auf den Einsatz von Geschichten in der Unternehmenskommunikation spezialisiert. Wie kamen Sie auf diese Spezialisierung? Gab es hierfür ein Schlüsselerlebnis?

Hermann Sottong: Es gab zwei Schlüsselerlebnisse. In meinem Studium habe ich schon immer eine Faszination gespürt für Erzählungen, bis hin zu Romanen. Ich hab dann auch über Deutschland Anfang des 19. Jahrhunderts promoviert, wo viele Schriftsteller in historischen Romanen ihre Konflikte erzählt haben via Geschichten, die in früheren Zeiten spielen, um wiederum zu erklären: Wie sind wir geworden, wer wir sind?

wortstark: Aha, also waren Sie schon über Ihre Ausbildung im Reich der Geschichten zuhause. Und das zweite Schlüsselerlebnis?

Hermann Sottong: Ich bin nach meiner Ausbildung auf wunderbaren Umwegen in  die Unternehmenskommunikation gekommen. Dort war ich mit der Frage beschäftigt: Wie können sich Unternehmen mit anderen gesellschaftlichen Gruppen verständigen, mit der Jugend, mit der Wissenschaft? Da habe ich lange für bestimmte Unternehmen gearbeitet und dabei festgestellt, dass ich unglaublich viel darüber lernte, was sonst in diesem Unternehmen noch los ist, wo es organisatorisch hapert, was in der Personalentwicklung passiert, was sich Menschen für Gedanken machen über die Produktentwicklung oder die Märkte der Zukunft. Woher wusste ich das? Weil ich mit vielen Menschen redete und ihre Geschichten anhörte. Gemeinsam mit Kollegen mit einem ähnlichen Hintergrund habe ich gemerkt: Wenn wir die Geschichten ernst nehmen und miteinander vergleichen, über die einzelne Person hinweg, und systematisch untersuchen so wie wir das gelernt haben, dann finden wir Stränge und Dinge, die dem Einzelnen verborgen bleiben. Und auch oft dem Management verborgen bleiben, weil das Nebentöne sind, die man im Alltag entweder nicht hört oder durch seine Rolle nicht zu hören bekommt – manches sagt man eher einem Außenstehenden als seinem Chef. Das war die Ur-Idee. Und weil das Englische es auf einen prägnanten Begriff bringt, haben wir das Ganze „Storytelling“ genannt.

wortstark: Den Begriff wollte ich sowieso nachfragen: „Storytelling“ klingt wie eine der ständig nachwachsenden Management-Moden „made in USA“ und jetzt sagen Sie, Sie hätten das bei Ihrer Unternehmensgründung 1997 selbst erfunden. War Storytelling wirklich damals völlig neu?

Hermann Sottong: Ja, bei uns in Deutschland schon. Ich vergleiche das mit der Entwicklung des Jazz: Der ist nicht in einer bestimmten Kneipe in New Orleans entstanden, sondern dadurch dass die Zeit reif war, haben Menschen gleichzeitig an verschiedenen Orten unabhängig voneinander ähnliche Erlebnisse in einer bestimmen Atmosphäre zu ähnlichen Werken zusammengestrickt. Bei Storytelling gab es ebenfalls auf der ganzen Welt verstreut Menschen, die anfingen, Geschichten in ihrem Nutzen zu entdecken für das Marketing, Organisationsentwicklung, in der Kommunikation. Aber jeder hat für sich gedacht, er sei der einzige. Zum Beispiel fing in den USA (der) Stephen Denning an, bei der Weltbank ein Wissensmanagement zu verankern. Er fand heraus: Ich kann Menschen am besten überzeugen mit Beispielgeschichten. Ungefähr um diese Zeit herum kamen beim MIT auch die Herren George Kleiner und Art Ross auf die Idee, Stärken und Schwächen von Firmen über Projekterfahrungen auszufiltern. Das sind mal zwei renommierte Vertreter. –
In jüngerer Zeit kam man ebenfalls in den USA darauf, von einer erfolgreichen Industrie, nämlich Hollywood zu lernen, komplexe Dinge auf den Punkt zu bringen und rationale mit emotionaler Intelligenz zu kombinieren. Da ist Robert McKee, der Drehbuchpapst, in Hollywood hervorgetreten und hat angefangen, Managern beizubringen: „Leute, wenn Ihr Menschen erreichen wollt, dann versucht es doch mal mit guten Geschichten“. Das ist der eine große Zweig Persuasivtechnik: Menschen emotional mitnehmen, Fakten sind besser erinnerlich durch diesen Zusammenhang und dabei ist es noch unterhaltsam. Und man kann Identität schaffen.
Der andere, erstgenannte Zweig, zu dem Kleiner und Ross gehören und auch wir, betont mehr das Zuhören und Lernen. Man lernt viel mehr an Geschichten als bei den klassischen Befragungsmethoden, wo man nur die Antworten bekommt auf die Frage, die man gestellt hat, und schlimmer noch, gefärbt mit der Erwartung des Antwortenden, was der Fragende wohl hören will. Dadurch werde ich nie erfahren, wie der andere wirklich denkt, sondern nur, wie er angepasst denkt. Für die Organisationsentwicklung ist es aber wichtig zu wissen, welche Annahmen der Einzelne hat über das Funktionieren des Unternehmens. Denn nur wenn ich die Annahmen habe, kann ich voraussagen, wie die Leute wahrscheinlich handeln werden. Und so finden sich Schlüsselpunkte, über die ich mit den Menschen in den Dialog treten muss, damit ich eventuell auch Annahmen drehen kann. Und das haben wir gekoppelt mit Methoden der Literaturwissenschaft, der Semiotik und machen das fruchtbar für die Unternehmensberatung.

wortstark: Ich fasse zusammen: Es gibt eine senderorientierte Form von Storytelling, dieses Überzeugen per Geschichten, und eine empfängerorientierte Form, wo es mehr darum geht, über das Anhören und Untersuchen der Geschichten eine tiefere Wahrheit herauszufinden?

Hermann Sottong: Genau. Und für die zweite Form gibt es auch ein historisches Vorbild, und zwar die Geschichten von 1001 Nacht. Deswegen haben wir unser erstes Buch im Untertitel „das Harun-al-Rashid-Prinzip“ benannt. Da hat ja ein weiser Berater dem Kalifen von Bagdad geraten, wenn er mehr über seine Untertanen und sein Land wissen und sein Land bestmöglich führen will, soll er sich verkleiden und unters Volk mischen und deren Geschichten anhören. Das hat der Herrscher gemacht und ist immer wieder ins Grübeln darüber geraten, was er sah und wie er selbst gesehen wird. Aber er hat sich nach dem gerichtet, was er erlebte und deswegen war er so beliebt und erfolgreich. Nun kann aber ein CEO diese Nummer nicht genauso durchziehen wie es in 1001 Nacht gewesen ist -

wortstark: - Doch, manchmal gibt´s das: In meiner Zeit bei der Deutschen Bahn hat sich am Anfang, als sein Gesicht noch niemand kannte, der neue Vorstandsvorsitzende Hartmut Mehdorn jeden Mittag zu jemand anders in die Kantine gesetzt und sich mit den Leuten unterhalten. Ein bisschen „Kalif“ gibt´s also noch…  (lacht)

Hermann Sottong: Ja. Wir erlebten auch mal einen Vorstandsvorsitzenden, der ging morgens immer auf anderen Wegen ins Büro und der sprach mit jedem, den er traf.

wortstark: Klassischer walk-the-talk…

Hermann Sottong: Ja. Aber er kann das natürlich nicht so professionell und in dem Umfang betreiben wie BeraterInnen. Und er kann auch nicht, so wie wir, wenn wir fertig sind mit unserem Einsatz, dem Unternehmen einen großen Spiegel vorhalten, und zwar allen in der Firma, nicht nur den Führungskräften. 

wortstark: Warum betonen Sie das so?

Hermann Sottong: Weil auch denen, die etwas erzählt haben, oft erst beim Anhören klar wird, wie sie eigentlich denken. Das geht also in beide Richtungen: Systemtheoretisch ausgedrückt ist es eine Art von Selbstinformation und gleichzeitig Selbstverständigung der Gruppe. Und da beide Seiten etwas voneinander erkennen, kann man plötzlich ganz neu kommunizieren. Da redet man nämlich nicht mehr auf der Basis der alten Annahmen und Vorurteile übereinander, sondern man kommuniziert aufgrund eines Spiegelbildes, wo alle sagen: „Ach, so schauen wir aus? Da haben wir ja Bedarf, miteinander zu sprechen, was wir besser machen können.“ Es geht also weder um Führungsschelte noch um eine elegante Spionage, sondern es geht um das Gespräch der ganzen Gruppe in der Firma.

wortstark: Danke. Wir sind schon mitten in der nächsten Frage: Typische Anwendungen von Storytelling. Sie haben gerade beschrieben „Selbsterkenntnis von allen Seiten“. Aber lassen Sie uns bitte nochmal zum Problem zurückgehen, bevor wir mit Lösungen kommen. Was sind häufige Anfragen, die Sie haben: Wo soll Storytelling helfen?

Hermann Sottong: Ein Unternehmen will beispielsweise seinen Kundenservice verbessern. Es hat Serviceleitlinien erarbeitet und möchte jetzt, dass das bei den Leuten mit direktem Kundenkontakt zum Herzblut wird. Im Übergang zwischen Festklopfen und Implementieren machen wir ein Storytelling zum Thema „Erlebnisse mit Kunden“. Zuerst können die Mitarbeiter erzählen, was sie überhaupt erlebt haben in den letzten Jahren und dann fokussiert man im zweiten Teil immer mehr auf Kundinnenerlebnisse. Diese erste Stufe hat ihren Grund darin, erstmal zu schauen: Wie wichtig ist der Kunde im Alltag? Es kann nämlich passieren, dass Leute zwar von ihrer Arbeit sprechen, aber der Kunde kommt überhaupt nicht vor! Oder es gibt ein „früher“ und „heute“, mit unterschiedlichen Geschichten. Da stellt sich dann plötzlich heraus, dass sich irgendwann bestimmte Rahmenbedingungen geändert hatten, und jetzt werden die Folgen sichtbar, zum Beispiel eine gesunkene Kundenorientierung. Da wird dann auch der Zusammenhang deutlich zwischen Rahmenbedingungen und dem, was die Mitarbeiter leisten können und wollen. Und danach kann man dann an dem Konzept arbeiten.

wortstark: Werden also diese Service-Leitlinien nach dem Storytelling nochmal erneuert?

Hermann Sottong: Das ist denkbar. Es hängt ja mit dem Zeitpunkt zusammen, wo das Projekt angepackt wird. Es ist natürlich am besten, das Storytelling möglichst früh zu machen und die Leitlinien danach erst zu schreiben. Aber manchmal passiert das auch später. Oder die „Obersätze“ werden stehengelassen, aber irgendwo unten oder bei den Rahmenbedingungen optimieren wir das, damit es lebbar wird.

wortstark: Prima, dieses Beispiel finde ich schön, denn Service betrifft viele LeserInnen.

Hermann Sottong: Das können Sie genauso auch übertragen auf eine Marke oder Werte leben, oder Leitbilder… Das ist vom Phänomen her ähnlich.

wortstark: Und wie läuft der eigentliche Prozess ab?

Hermann Sottong: Am Anfang steht die Zielklärung mit dem Kunden. Oft ist dem Kunden zwar klar, was hinten raus kommen soll, aber wir klären auch: Wie viele Chancen gibt es noch für Veränderungen? Das nächste ist die Auswahl der Gruppe: Wir einigen uns mit dem Kunden darauf, welche Mischung gebraucht wird. Es geht immer diagonal durch die Organisation, nicht nur Führungskräfte, sondern Betroffene aus allen Ebenen, Männer und Frauen, Alt und Jung werden einbezogen. Ganz banal: Jemand, der seit 20 Jahren am Empfang sitzt, und dadurch in Berührung kommt nicht nur mit Kollegen und Führungskräften, sondern auch mit Kunden und Neubewerbern, der erlebt etwas völlig anderes, atmosphärisch zum Beispiel. Dieser Mensch erlebt reihenweise Geschichten, die auf den ersten Blick mit der Frage nichts zu tun haben, aber dann doch die Auswirkungen von Firmenentscheidungen zeigen…

wortstark: Apropos „dieser Mensch“: Wie unterscheiden sich eigentlich Männer und Frauen beim Geschichtenerzählen? Den Frauen wird immer Geschwätzigkeit vorgeworfen, aber dafür können sie wenigstens überhaupt erzählen. Die müssten doch bei Storytelling die bessere Quelle sein? Oder reden die nur mehr, aber nicht besser? Und die Männer gelten oft als reine Zahlentypen und Stoffel, wenn es um Geschichten geht - eigentlich auch nicht nett…

Hermann Sottong: Wichtig ist auf jeden Fall, den jeweils anderen Blick reinzukriegen. Von Geschwätzigkeit kann bei den Frauen nicht die Rede sein. Die erzählen offener, während Männer am Anfang oft knorzig sind und behaupten, sie könnten das nicht. Aber in fast allen Fällen legt sich das. Und nach 80 Minuten sagen die Männer dann: Ich hätte nicht gedacht, dass ich so viel zu erzählen habe.
Was aber auffällt: Die Bereitschaft, ohne Selbstzensur zu erzählen, nimmt ab, je höher Sie in der Hierarchie nach oben kommen. Ganz oben wird es dann wieder offen anekdotisch, so im Stil „elder statesman“. Wenn heute Helmut Schmidt ein Interview gibt, redet er ganz anders als damals, wo er noch im Amt war. Wenn jemand am Ende seiner Laufbahn steht, ist das oft sehr ergiebig. Aber wenn Sie jemand erwischen, der gerade voll im Karrierekanal drin ist und auf dem Sprung zur nächsten Stufe, dann haben Sie oft sehr viel Kontrolle, Selbstzensur, will alles vermeiden, was nicht gut ausschaut. Und das ist bei Männern dann wesentlich stärker als bei Frauen.

wortstark:  Ach… auch bei Karrierefrauen? Die müssten doch auch aufpassen, was sie sagen?

Hermann Sottong: Es gibt natürlich auch die ein oder andere Dame, die genauso funktioniert wie ein Mann. Aber tendenziell sind Frauen da anders. Wir haben mal auf eigene Initiative eine Interviewserie gemacht zum Führungsverhalten und hier Männer und Frauen verglichen. Dabei kam heraus, dass Frauen deswegen anders von ihrer Arbeit erzählen, weil sie anders auf ihren Job schauen: Die erzählen vor allem von ihren Mitarbeitern, von ihrer Vernetzung und von ihrer Aufgabe. Die Männer investieren wesentlich mehr Zeit und Aufmerksamkeit in ihre nächste Karrierestufe.
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Wenn Sie wollen, dass eine Sache intensiv und richtig gemacht wird, spräche einiges dafür, eine Frau zu nehmen… (lacht)

wortstark:  Ui – und das kommt von einem Mann! Sind Sie sich sicher? Oder wollen Sie damit gerade Ihre nächste Stufe erreichen? (lacht) #

Hermann Sottong: Nein, (lacht)  ich stelle nur unser Studienergebnis dar. Die testosterongesteuerten Mitt-Dreißiger verbringen etwa 40 Prozent ihrer Zeit damit, in die eigene Karrieretasche zu wirtschaften. Das machen Frauen nicht. Den Karrierefrauen müsste man sagen: Komm, jetzt zwack Dir mal Zeit für Deine eigene Karriere ab! Du tust so viel für Deine Aufgabe und hoffst immer, dass das einer beobachtet und Du deshalb befördert wirst. Aber Du wirst nur befördert, wenn Du mehr für Deine eigene Karriere tust.

wortstark:  Hoffentlich lesen das viele, die es betrifft, danke.- Lassen Sie uns zurückkommen auf das strategische Erzählen von Leuten „im Karrierekanal“. Was machen Sie mit solchen gewollt hingedrehten Geschichten?

Hermann Sottong:  Das Witzige ist, dass jemand, der versucht, die Erzählung zu kontrollieren, für den Analytiker unheimlich viel preisgibt, denn aus dem Vergleich mit den anderen Geschichten lässt sich genau herausfinden, wo strategisch erzählt wurde und das kann man wiederum deuten.

wortstark: Also es kommt doch raus…?

Hermann Sottong: (lacht) Genau, es kommt raus.

wortstark: Spannend… Jetzt krieg ich ja richtig Appetit da drauf… Na gut. Wie geht´s nun mit dem Prozess weiter: Wir haben das Zielklärungsgespräch, die Auswahl der Leute, deren Geschichten angehört werden – und wie geht´s praktisch weiter: Werden die Geschichten nur angehört oder auch aufgezeichnet? Wie machen Sie das?

Hermann Sottong: In größeren Firmen stimmen wir uns mit dem Betriebsrat ab, dass wir die Interviews auf Band aufnehmen können - unter der Bedingung, dass die Originale, also die Bänder und die Transkripte, bei uns bleiben, den Beratern. Wenn die Skepsis groß ist, haben wir das mit den Betriebsräten selbst gemacht und dann waren die meistens begeistert, weil sie spürten, da kommen unsere Leute endlich mal richtig zu Wort. Und wenn der Betriebsrat also zugestimmt hat, führen wir mit 12 bis 50 Personen die Gespräche. Das reicht, auch bei großen Firmen. Am Schluss ergibt das ein bis zwei Leitz-Ordner mit Gesprächsabschriften. Bei der anschließenden Analyse geht es nicht darum, herauszufinden, was einzelne denken, sondern es geht um den Vergleich: Wo ziehen sich Linien durch? Vielleicht sehen die Techniker im Unternehmen ein Problem völlig anders als die Controller? An welchen Stellen? Wo haben beide Seiten ihre blinden Flecken? Was wird als verändernde Kraft wahrgenommen? Die Führungskräfte erzählen zum Beispiel Dinge, die sie getan haben, um etwas zu verändern. Aus den Geschichten stellen sich aber oft andere Dinge als verändernde Ereignisse oder Umstände heraus. In Unternehmen, wo viel umstrukturiert wird, gehen die Leute oft schon mit bestimmen Haltungen in Projekte hinein, weil sie Annahmen darüber haben, welches Projekt zu Ende geführt wird und welches nicht, und aus welchen Gründen. Und wenn Sie das wissen, können Sie entweder auswählen, welche Projekte Sie von vorneherein weglassen oder Sie lassen die Leute Erfahrungen machen, die ihren Annahmen entgegenlaufen.

wortstark: Hm. Aber provokativ gesagt produzieren Sie nur zwei Leitz-Ordner, also viel Papier, gemäß des Vorurteils: „Da kommt der Unternehmensberater und hinterlässt nur einen Haufen Papier...?“

Hermann Sottong: Nein, die Ordner bleiben ja wie gesagt bei uns. Aber wir erstellen daraus eine 50 bis 70-seitige Studie, wo wir die Zusammenhänge darstellen. Das sind keine Zahlenkolonnen und Balkendiagramme, sondern bildhaft-einprägsame Darstellungen der Situation und was wichtig ist zu dem gefragten Problem. Die Vorstellung der Studie findet im Rahmen eines Workshops statt, wo wir mit dem Kunden drüber sprechen.

wortstark: Aha, es bleibt also nicht bei Papier. Kommt denn im Workshop und in der Studie der Originalwortlaut von den richtig knackigen Zitaten vor? Das ist ja auch eine gewisse Verführung, eben doch mit den guten Zitaten zu arbeiten. Ich habe das bei mir in der Dissertation damals auch gemacht, aber halt anonymisiert und nur im gedruckten Dokument. Bei Ihnen sitzen die Urheber der Zitate aber live im Workshop drin und kommen vielleicht in die unangenehme Lage, sich zu outen, oder?

Hermann Sottong: Doch, wir machen das schon. Aber wir sagen dazu: „Diese Aussage kam mehrfach“, wenn das so ist. Schlagende Zitate bringen wir, wenn nicht die Personen dahinter ausfindig gemacht werden können. Oder, im dritten Fall, manche Urheber sagen auch direkt beim Reden dazu: Ich stehe dazu, Sie können das so mit meinem Namen veröffentlichen. Wenn keine Angstkultur da ist, passiert das relativ oft.

wortstark: Wenn ich diese Newsletter-Interviews führe, bekommen meine GesprächspartnerInnen anschließend die Abschrift nochmal vorgelegt. Machen Sie das auch so bei den Firmen?

Hermann Sottong: Nein, in der Regel bereiten wir direkt daraus die Studie auf. Und wenn es kein Veto gibt von oben, dann ist die Abmachung: Alle Beteiligten bekommen die Studie. Und in 60% der Fälle hört der Auftraggeber auf uns, und macht es richtig publik im Unternehmen.

wortstark: … Dann haben Sie mit dem Workshop Ihren Dienst getan, die Firma weiß, wo sie steht und geht an die Umsetzung? War´s das zum Prozess?

Hermann Sottong: Ja. Aber was ich noch ergänzen möchte, weil Sie nach Anwendungsfällen für Storytelling gefragt hatten: Was wir hier für intern beschrieben haben, gilt natürlich genauso für den Dialog mit Kunden oder Stakeholdern. Gerade bei öffentlichen oder Non-Profit-Unternehmen ist es oft sehr erkenntnisreich, zu fragen: Wie erleben eigentlich die Kunden den Service? Also die Perspektive von außen dazunehmen.

wortstark: Ja, das leuchtet mir ein. Müsste das nicht eigentlich grundsätzlich dabei sein, wenn es um Kundenorientierung geht?

Hermann Sottong: Müsste … aber es machen nicht alle. Organisationen tendieren stark dazu, die Welt nur aus der Innensicht zu sehen.

wortstark: Stimmt. - Nächste Frage: Könnten Sie die Vorteile von Storytelling kompakt benennen?

Hermann Sottong: Okay: Die Methode ist dialogorientiert. Sie setzt Einverständnis voraus und wirkt dadurch motivationsfördernd, nach dem Motto „ich wurde gehört“ – das ist sehr wichtig für die anschließende Umsetzung. Sie schafft es, auch bei Unternehmen die schon gut sind, noch blinde Flecken aufzudecken. Sie ist schnell – in zwölf Wochen geht´s schon an die Umsetzung. Sie bietet eine große Menge an „low hanging fruits“, also leicht und schnell zu Veränderndes, aber auch mittelfristige Veränderungen. Und sie hat Nebeneffekte für die sonstige Unternehmenskommunikation: Da muss man sich keine Slogans mehr ausdenken für die internen Veränderungen oder eine Werbeagentur beauftragen, sondern kann auf Bestehendes zurückgreifen, nämlich auf die real erlebten Geschichten.

wortstark: Prima! Das kam wirklich ganz komprimiert – vielen Dank. Kommen wir nach der Sonnenseite zu den Hindernissen. Was kann man falsch machen beim Storytelling, gerade wenn wir auch mal die senderorientierte Form nehmen: Da verpackt der Chef zwecks höherer Überzeugungskraft seine Botschaft in eine schöne Geschichte…?

Hermann Sottong: Was jedenfalls nicht gut ankommt ist, wenn der Chef auf die Bühne steigt und erzählt, wie er selber vor 30 Jahren ein Riesending gestemmt hat, gegen alle Widerstände, der Held. Übrigens verstehen viele Topmanager Interne Kommunikation leider insgesamt so: Als Sender- und Prediger-Medium, das dazu da ist, dass alle wissen, was der da oben denkt. Dazu haben wir gerade eine Studie veröffentlicht.
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Man kann tolle Geschichten von sich selber erzählen, wenn man das in einem Kontext macht, wo auch andere die Helden sind. Damit machen Sie Anschlüsse möglich. Diese Art von Kommunikation überzeugt nicht durch Argumente sondern durch Beispiele, die durch andere ergänzbar sind. Das ist eine Einladung zu „erzähle Du auch etwas.“ Und wenn dann drei oder vier andere, ähnliche Geschichten aufkommen und rundgehen, dann wird deutlich, was gewünscht ist und wie man eine Sache machen will.

wortstark: Aber zieht denn wirklich jeder bei diesem Geschichtenerzählen mit? Vor meinem inneren Auge sehe ich Leute vom Zuschnitt „ZDF – Zahlen, Daten, Fakten“. Die meisten Menschen aus dem Controlling ticken ja so, aber auch viele EntscheiderInnen, die kennzahlenorientiert denken. Wie überzeugen Sie solche Leute, sich mit Storytelling zu befassen?

Hermann Sottong: Die überzeuge ich nicht. Unsere Hauptklientel sind Leute aus der Kommunikation oder vom Personal. Die sind zum Beispiel mit Leitlinien befasst. Und die andere Gruppe sind Entscheider, bei mittelständischen Unternehmer der Konzernlenker selber oder bei Konzernen jemand von ziemlich weit oben, der sagt: „Ich will das“. Die Kollegen aus dem Controlling oder den Finanzen werden erst im Nachhinein überzeugt, wenn sie die Ergebnisse sehen.

wortstark: Wenn Ihnen etwas einfällt, was Ihnen sonst noch zu Ihrem Thema wichtig ist und worüber wir bisher nicht gesprochen haben, dann ist hier Raum dafür.

Hermann Sottong: Alles, was wir bis jetzt besprochen habe, zeigt, dass Storytelling ein interaktives Verfahren ist. Aber ich möchte nochmal hervorheben: Jede Geschichte löst eine andere Geschichte aus, wie ein Tausch. In jeder Geschichte ist Wissen drin und die Sicht, die Emotionalität des anderen. Und deswegen ist Storytelling ein Medium der Interaktivität per se. Nur wenn die Leute sich also austauschen, wächst das Wissen. Es wächst nicht dadurch, dass ich jedem einen Fragebogen schicke, sondern ich bringe einen Austauschvorgang in Gang, der permanent ist. John Seely Brown zum Beispiel, hat bei XEROX die Monteure miteinander vernetzt, die draußen beim Kunden die Kopierer repariert haben. So konnten die sich gegenseitig beibringen, wie sie die Probleme gelöst haben. Und das können Sie auf Storytelling insgesamt übertragen: Leute erzählen sich gegenseitig, wie sie Probleme gelöst haben – oder wenigstens von dem Problem erfahren. Storytelling ist nicht: Jetzt machen wir mal ein Projekt, danach haben wir tolle Vorschläge und dann hört alles auf. Sondern das Ideal wäre: Auslöser eines interaktiven Prozesses, wo alle permanent sich was erzählen und gemeinsame Lösungen finden.

wortstark: Damit ist Storytelling letztlich eine „never-ending-story“… Vielen Dank für dieses ausführliche, „erzählende“ Interview, Herr Dr. Sottong.

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